Территория инноваций

Главный врач республиканского Клинического кардиологического диспансера Дмитрий Коротков: «Мы должны соответствовать международному уровню»

В будущем году республиканскому Клиническому кардиологическому диспансеру (ККД) исполнится 30 лет. Пятый год его возглавляет кандидат медицинских наук Дмитрий Коротков. Приняв учреждение в состоянии кризиса, сегодня он вывел его на новый этап развития. Как сделать ведущее медицинское учреждение Республики Коми финансово устойчивой «территорией инноваций», пациента – центром процесса, а врача – экспертом, руководитель ККД рассказал в интервью «Региону».

– Дмитрий Александрович, где Вы были 22 августа 1997 года, когда открылся Клинический кардиологический диспансер ?

– В это время я принимал участие в открытии ККД, то есть работаю в нем с первого дня его существования. Я приступил к работе в качестве заведующего отделением рентген-
хирургической диагностики и лечения, проработал до 2020 года и уехал в Воркутинскую больницу скорой помощи. Создал там «с нуля» отделение, а потом тогдашний министр здравоохранения Игорь Дягилев предложил мне поучаствовать в конкурсе на замещение должности главного врача кардиодиспансера. На пост руководителя претендовали пять кандидатов, но победила моя программа развития ККД. С октября 2022 года я главный врач учреждения.

– Кардиоцентр – «якорное», ведущее лечебное учреждение, методическая база, как еще можно улучшить его работу? Сколько пунктов было в Вашей программе?

– Пунктов было двенадцать. Я назвал ее «ККД: версия 2.0», и по сути это была антикризисная программа. Мое глубокое убеждение, что любое медицинское учреждение без развития стагнирует: если нет вливания новых технологий, новых кадров и свежих идей.

– В чем выражался кризис кардиодиспансера?

– Если кратко, то мы столкнулись с «постковидным» выгоранием персонала, завышенными зарплатными ожиданиями, кадровым дефицитом, низкой исполнительской дисциплиной, неудовлетворительным состоянием инфраструктуры. При этом у кардиодиспансера имелась просроченная кредиторская задолженность. А это означало, что экономически учреждение работает неэффективно.

– Не совсем понимаю. Речь ведь идет о бесплатной медицине? Кардиодиспансеру, как бюджетному учреждению, выделялись финансовые средства…

– «Бесплатной» медицины не существует. Кардиоцентр – это медицинское предприятие, в центре которого – пациент. Каждый год мы заключаем договор с Территориальным фондом обязательного медицинского страхования Республики Коми, в котором согласовываются объемы специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи и объемы финансирования для ее оказания. Когда пациент к нам поступает, у нас уже все для этого есть. Подчеркиваю, что для пациента это все бесплатно. Но нам как медицинскому предприятию нужно покупать лекарства, расходные материалы, продукты, платить зарплату, оплачивать коммунальные услуги, одним словом – содержать учреждение. Кредиторская задолженность возникает, когда выделяемых денег категорически не хватает для того, чтобы покрыть свои потребности: значит, экономика учреждения выстроена неправильно. Основа успешной экономики – в понимании наших возможностей, связанных с использованием высокомаржинальных технологий и введением новых, высокоэффективных в лечении технологий. Задача моего антикризисного плана состояла в том, чтобы учреждение стало зарабатывать, и мы избавились от задолженности. Необходим был внутренний аудит, который показал, какие технологии приносят деньги, а какие – нет. Первые нужно масштабировать, а количество вторых сократить.

– Что Вы масштабировали и от чего отказались?

– В первую очередь мы масштабировали технологии. Прежде всего речь идет о малоинвазивных рентген-хирургических технологиях и о кардио- и сосудистой хирургии. Их источник финансирования – средства обязательного медицинского страхования (ОМС), либо софинансирование из федерального и республиканского бюджетов. Проведя аудит, мы поняли, что учреждение может зарабатывать, что мы можем использовать те технологии, которых у нас пока нет, но есть все основания, чтобы их внедрить: кадры и оборудование.
Что касается второй части вопроса, мы ни от чего не отказались. Есть определенный объем медпомощи, который мы обязаны оказать. Кроме того, нельзя забывать и об имиджевой составляющей: есть технологии, которые нам финансово невыгодны, но они должны быть. Например, катетерное эндопротезирование аорты или катетерная имплантация клапанов сердца. Есть группа пациентов, которых мы можем направить в федеральные медицинские центры, а есть те, которых из-за их состояния оперировать возможно только у нас. Но при этом мы всемерно развиваем ту помощь, которая будет иметь высокую маржинальность, а значит, позволит учреждению иметь доходность.

– Значит, в штате ККД есть специалисты, которые обладают достаточной квалификацией для применения сложных технологий лечения?

– Кардиоцентр – это учреждение третьего уровня, самого высшего для республики. Это означает, что основной объем лечения – около 85 процентов – выполняем мы сами. Далеко не во всех больницах можно выстроить такую систему и при этом развивать кардиохирургию, что очень дорого. Но считать, что если к нам придет выпускник мединститута и сразу сможет оперировать, – заблуждение. В медицине есть понятие «траектория обучения». Для того, чтобы специалист мог работать на должном уровне – уровне эксперта, ему нужно пройти достаточно большой путь. Приходя к нам, молодой врач в течение нескольких лет под руководством врачей-наставников готовится к тому, чтобы стать настоящим специалистом. Год-полтора он ассистирует во время операций. Если он обладает должными способностями, то мы готовим его к самостоятельной работе с перспективой достижения экспертного уровня. Бывает, что молодой специалист сам понимает, что у него нет особых перспектив. Но коллектив у нас большой, около тысячи человек, и дело находится практически всем.

– Вернемся к определению «якорное» по отношению к кардиодиспансеру. Что все-таки оно значит?

– Значит, что мы должны не только оказывать помощь, но и организовывать ее для всех медучреждений республики. Для этого должны быть разработаны единые правила. В этой больнице инфаркт лечат так, а в этой – по-другому… Ничего подобного! Инфаркт везде лечат одинаково, все зависит от технологий и возможностей, которые при этом используются. Мы создали структуру, которая есть далеко не во всех регионах. Это Ситуационный центр с несколькими подразделениями. Его основная функция – координирующая. Мы определяем правила, которые строятся на клинических рекомендациях, особенностях региона: у нас это удаленность, плохая сеть дорог, низкая плотность населения. Мы определяем, где, на каких этапах, как должна оказываться медицинская помощь, ведем аналитику, что крайне важно. У нас есть приложение, которое разработали наши IT-специалисты, в нем формируется «тепловая карта» Республики Коми, на которой мы видим динамику заболеваемости по районам. Если какой-то из районов оказывается в «красной зоне», значит, надо разбираться, что происходит и почему.

– Используете ли вы в своей работе дистанционные технологии?

– Мы живем в современном мире, и у нас есть серьезные возможности для создания цифрового контура. Когда в 2022 году я пришел сюда в качестве главврача, очередь в поликлинику составляла более тысячи человек, а ожидание растягивалось на полгода. Сейчас очереди у нас нет. Помогли дистанционные технологии. Не всегда жителю отдаленных территорий необходимо приезжать к нам.

С помощью региональной телемедицины специалист дистанционно может оценить проблему. Предположим, есть пациент с сосудистой катастрофой. Дистанционно можно передать данные кардиограммы, которую наши эксперты расшифруют и определят тактику ведения этого пациента. Мы пришли к тому, что можем назначить дату госпитализации без присутствия его в кардиоцентре. Это крайне удобно прежде всего самому пациенту. Мы можем позволить себе оказывать такую помощь бесплатно, поскольку теперь устойчивы в финансовом плане. Таким образом мы поддерживаем коллег на селе и формируем поток, поскольку наши койки, а их у нас 320 плюс 70 в роддоме, не должны пустовать.

– Вы мыслите цифрами и технологиями, как экономист, при этом окончили Пермский медицинский институт. Как Вам далась трансформация из врача в менеджера и управленца?

– Руководить клиникой не только очень ответственно, но и очень интересно. Это 3D-шахматы. Причем в них невозможно выиграть: это бесконечный процесс, путь – как у самурая, бесконечное движение. Это очень интересная работа: общение с людьми, новые технологии, управление. Современная клиника, по сути, – мини-государство со своим финансированием, союзниками, внешними и внутренними рисками.

Что такое главный врач? Это когда у тебя в голове множество сценариев одновременно, и все они движутся с разной скоростью, разной степени значимости, но они всегда в поле зрения. Это векторное мышление. Самым сложным в первое время было научиться жить в режиме многозадачности. Главный врач выполняет роль лидера со стратегическим мышлением, понимая, какой вектор нужно ускорить, какой притормозить, и умеет делегировать полномочия. А для этого нужна сильная профессиональная команда.

– А врачебной работой Вам удается заниматься?

– Я прихожу в клинику в 6:45. Это самое продуктивное время, когда рождаются идеи, продумывается реализация, выстраиваются планы. Я начинаю свой день с осмотра пациентов в отделении кардиореанимации, где та самая «точка кипения», мы смотрим всех пациентов, которые поступили за сутки. Ежедневно мы связываемся с коллегами из других медицинских учреждений республики на предмет поступления пациентов с сердечно-сосудистыми проблемами. Всех пациентов мы знаем пофамильно и обсуждаем тактику их ведения – все это делается с утра. Потом следует заседание кардио-васкулярного консилиума. И в 9:15 начинается уже обычный рутинный день главного врача.

– Не секрет, что среди врачей, как и в любой сфере, есть «звезды», лечиться у которых хотело бы большинство пациентов. Можете назвать таких?

– Прежде всего, это наши кардио­хирурги: заведующий отделением сердечно-сосудистой хирургии Алексей Николаевич Смыслов, Никита Вячеславович Семяшкин, Павел Владимирович Нужный, наш молодой специалист Артём Андреевич Голубев, детский кардиоревматолог Сергей Михайлович Киселев, Александр Владимирович Суворов, заведующий отделением рентгенохирургической диагностики и лечения Александр Сергеевич Петров и многие другие. Я горжусь тем, что мои ученики работают в разных регионах страны, в том числе в столичных клиниках.

– Ни одной женской фамилии среди «звезд». Или все-таки они есть?

– Среди кардиологов их немало. Елена Евгеньевна Петрова, Татьяна Анатольевна Рауш, Татьяна Геннадьевна Нужная… У нас работают выдающиеся ревматологи, в их числе Лариса Викторовна Илюшина, детский кардиоревматолог Наталья Федоровна Чипсанова. Но если разговор о кардиохирургии, все специалисты тут мужчины. Просто это разные характерологические типы.

– Вернемся к антикризисной программе, с которой Вы начали руководство кардиодиспансером. Как Вы считаете, она выполнена? Каким будет следующий шаг?

– Концепция «ККД: 2.0» реализована, за исключением, пожалуй, кадров. Это системная проблема, и не только в здравоохранении. Я пришел к тому, что нужна концепция «ККД: 3.0». Она рассчитана на пять лет. До 2030 года на базе кардиоцентра мы должны создать «Территорию инноваций». Второе – продолжать развивать концепцию человекоориентированности. Третье – выйти на международный уровень. Я имею в виду международный медицинский туризм, пример которого уже есть в нескольких регионах России. Это позволит нам выйти на совершенно иной финансовый уровень.

– Что для этого нужно?

– Соответствовать международному уровню. Существует международный стандарт в области управления качеством в организациях здравоохранения ISO 7101. На «нашем» языке это звучит как соответствие «процессно-рискориентированно-человекоцентричным принципам оказания медицинской помощи». Сейчас мы в процессе подготовки к сертификации. К нам регулярно приезжают представители консалтинговой компании, которые сопровождают эту историю. Планируем сертифицироваться до конца текущего года.

– Какое место в работе ККД занимает научная деятельность?

– ККД проводит научные конференции, в том числе межрегионального и российского уровня. Только что прошла межрегиональная конференция «ККД. Версия 3.0. Территория инноваций», в рамках которой наши сердечно-сосудистые хирурги провели несколько мастер-классов по операционной и пластической хирургии. Кардиодиспансер – единственное в республике медицинское учреждение, где есть научный отдел. У нас работают доктора медицинских наук, профессора Ольга Николаевна Курочкина и Александр Васильевич Баранов.

– ККД входит в состав Коми союза промышленников и предпринимателей. Бизнес – и медицина. Зачем Вам этот симбиоз?

– Для трансляции наших идей по реализации здоровьесберегающих технологий. Максимальная смертность у нас в регионе – среди мужчин трудоспособного возраста. Это значит, что проблему надо решать системно, искать новые пути сохранения здоровья и прежде всего на уровне работодателей.

– Я понимаю, что в одном интервью невозможно осветить и десятую часть деятельности ККД. И все-таки: что делает медицинское учреждение такого уровня действительно крутым?

– Один из моих учителей академик Баграт Алекян не раз повторял: «Если идея реализована хорошо – это сделали мы, команда. А если что-то не сработало – это твоя недоработка и личная ответственность». Считаю залогом успеха любого дела команду экспертов, профессионалов-единомышленников. Если есть эта единая воля, которую разделяют врачи экспертного уровня с командным мышлением, значит, все будет хорошо.

Государственное учреждение Республики Коми «Кардиологический диспансер» начал свою работу в Сыктывкаре 22 августа 1997 года. В 1998 году в его составе открылся родильный дом. 2 августа 2019 года учреждение переименовано в ГУ РК «Клинический кардиологический диспансер».
ККД – «якорная» медицинская организация 3-го уровня, оказывающая специализированную медицинскую помощь пациентам по профилям кардиология, сердечно-сосудистая хирургия, ревматология, акушерство и гинекология.
В штате кардиодиспансера – более восьмисот сотрудников, из них 60 врачей высшей категории.
Ежегодно в ККД оказывают помощь более чем 10 тысячам пациентов со всей Республики Коми.

Беседовала Полина Романова

Фото пресс-службы ККД